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航空制造企业标杆比对研究

来源:互联网 责编:大嘴 作者:黄毓敏 时间:2007-05-03

当前国防工业的建设被放到了极为重要的地位。航空制造企业如何抓住机遇、创建一流企业成为必须认真思考的问题。本课题利用20世纪八、九十年代西方大型跨国企业中风靡的标杆管理理论,以标杆分析为切入点,从众多的赶超目标中选择适合于企业特点、当前环境的企业作为标杆,通过断面扫描标杆企业,运用企业竞争力理论进行外部环境定性比较和内部能力定量比较。从财务指标、技术研发、生产运营、市场营销和人力资源五个方面,建立了包含25项二级指标的企业内部五要素差距分析评价体系,将我国航空制造企业同标杆企业进行多方位的比对和深入分析。
  一、基本理论
   1、企业标杆法
  (企业)标杆法(Benchmarking)即标杆瞄准法贯穿企业管理的全过程,又称标杆管理。标杆管理的基本思想是通过规范且连续的比较分析,帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标,从而迅速提升企业竞争力的有效的管理理念和方法。
  企业标杆法的常用工具有平衡记分卡和柯达度量矩阵。
   l 平衡记分卡
  卡普兰和诺顿在1992年的《哈佛商业评论》上发表了一篇具有划时代意义的题为《平衡记分卡--推动业绩的度量指标》(The Balanced Scorecard一Measures That Drive Performances)的文章。在文章中两人描述了关于建立一个业绩指标综合系统的构想,这个系统能够让组织成功地管理自己的核心能力。平衡记分卡源自于一个组织的核心愿景,即公司必须做到哪些事情使得向消费者传递的总价值最大化。
   l 柯达度量矩阵图
  度量指标矩阵图(M2图)是由柯达公司创建,体现了全面标杆管理的理念。通过将许多相关的度量指标整合到一处,来全面理解企业自身的运作特点,并与其他公司进行比较。图的主体部分是一个圆,通过把各种不同的标杆排列在其半径或辐条上来将它们整合在一起(见图1)。
  作为一种展现业绩信息的工具,度量指标矩阵图提供了标杆评估、公司评估以及柯达公司与每种业绩度量指标的最佳者之间的关系。通过每年制作这样一张表格,并把它与上年或更多年前的图表进行比较,柯达公司就可以跟踪公司业绩,包括特定领域的改进,以及它们和其他重要业绩领域的改进之间的关系。度量指标矩阵图使得柯达公司的员工看到整个系统的度最指标被整合为一个简单易懂的图形。没有任何标杆管理知识的人只要看一眼度量指标矩阵图,就能够知道对于给定的度量指标,本企业与标杆以及平均水平的差距。
   2 、企业竞争力理论
  企业竞争力是指在一定环境中支撑企业持久生存与发展的力量,这种力量来自于企业持续拥有的、有价值性的、稀缺的、超群性和独特性资产形成的产品或服务优势。根据企业竞争力的定义可知,决定企业竞争力的因素有内部资源、内部能力和外部环境。企业内部资源有多种形态,既有有形资源,也有无形资源。企业内部能力不像资源那么容易识别,能力是各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物。
  平衡记分卡的体系结构较为完整,提供了全面的思考维度,但由于未具体到指标项而与实际应用还有距离;柯达度量矩阵图直观简单,利于具体量化指标的比较,但首先要根据企业需求选择相应指标。
  二、筛选和扫描标杆企业
  一流企业没有绝对的标准,企业在成长的过程中会为自身选择不同的目标,即呈现出不同层次的阶梯状一流企业(见图2)。
  阶梯中的第一、二阶段有被市场淘汰的危险;第三、四阶段是大多数企业的生存状态;阶梯顶部第六到十这几个阶段中的企业可以被认为是不同层次上的一流企业,比如世界500强企业基本上属于最顶端的一两个阶段;目前航宇公司可以被认为是处在第五和第六阶段之间的位置,即尚未进入一流企业行列但正积极努力寻求更大的突破。
  基于航宇公司追求跨越发展的目标,将标杆企业的范围设定为涉及航空制造业某专业领域的系统和部件企业。参考业界权威的航空航天业制造商和运营商名录--《世界航空航天指南》(WAD),依照业界公认、代表性、客户方认可三个原则,进行综合分析(见图3)。
  据权威的《简氏防务周刊》的分类检索,该专业领域中的主要企业有几十家,其中相当一部分企业跻身于英国《国际飞行》杂志2004年度世界航空航天百强企业,最终确定了五家标杆企业。
  首先对航空专业领域的子行业特点进行分析,运用标杆分析法针对五家标杆企业进行全面扫描和深度分析。事实上,五家企业规模分属于不同的层级,所面向的细分市场不尽相同,只在很少的业务领域形成直接竞争;然而,这些企业基本都是百年老店,经历一系列并购和业务调整成为各自细分市场中的领先者。选择这些企业作为标杆企业,一方面是给航宇公司提供比对和赶超的目标,另一方面,是希望从规模不同、业务领域不完全相同、发展模式有所差异的各家企业中去学习和思考。
   三、差距分析指标体系
  扫描五家标杆企业后获取了大量事实和数据。为了更加科学地比较航宇公司与标杆企业间的差距,建立了一套分析工具--差距分析指标体系。运用企业竞争力评价中企业能力学派理论设定了两大类指标,一类是外部环境指标,本文中外部环境只进行定性分析,不设定比对指标项;另一类是内部要素评价指标:财务、技术研发、生产运营、市场营销和人力资源。
   1.外部环境指标
  企业的经营环境可以分为宏观环境和产业环境。
   2.内部五要素评价体系
  内部五要素评价体系的指标分为三类:结果显示性指标、运营流程指标、支撑发展指标。其中,使用财务指标作为企业综合状况反映的结果显示性指标;运营流程指标包括技术研发、生产运营、市场营销三个环节的一级指标;支撑发展指标使用人力资源指标。共五个一级指标,25个二级指标(见图4,表1)。
  

1 指标项含义

指标类别 指标名称 指标含义 指标属性 指标选用的目的

财务

指标

资产规模 企业总体资产规模 定量 反映企业规模和反并购能力
销售收入 企业年销售收入 定量 反映企业整体实力
销售净利率 净利润与销售收入的比率 定量 反映企业的获利能力
净资产收益率 净利润与平均净资产的比率 定量 反映企业资本经营效益
毛利率 毛利与销售收入的比率 定量 反映企业的获利能力
销售收入增长率 营业收入增长额与去年营业收入总额的比率 定量 反映企业的发展能力
资产负债率 负债与总资产的比率 定量 反映企业的财务安全
技术研发 研发投入水平 研发投入量绝对值,及其占销售收入的比率 定性 反映技术研发的资金保证
实验室条件 企业自身的实验室建设 定性 技术研发的硬件条件
研发合作 研发所采取的合作模式 定性 技术研发的的模式
产品技术先进性 不同产品所代表的技术先进程度 定性 从技术应用的产物来反映技术的先进性
技术拓展性 技术转移和产品的技术相关 定性 反映企业技术能力
生产运营 标准体系认证 所通过的标准化认证体系 定性 反映生产管理和产品质量水平
总资产周转率 销售收入与总资产的比率 定量 反映企业全部资产经营质量和利用效率
人均销售收入 人均销售收入 定量 反映劳动生产的效率
人均利润 人均利润 定量 反映人均获利情况
产品按时交货 产品按时交货情况 定性 反映企业的生产安排
信息化 在生产、管理等领域的信息化应用情况 定性 企业信息化水平,一定程度上影响其运营效率
市场营销 市场占有率 企业在市场中的销售份额 定量 反映企业在市场竞争中的位势
客户关系 企业所面对的客户及其关系 定性 与产业链中上下游企业的关系
供应商管理 企业所面对的供应商及其关系 定性
人力资源 薪酬结构 企业的薪酬所包含的项目 定性 企业的薪酬状况
薪酬水平 企业的薪酬水平高低 定量
培训制度 企业的培训情况 定性 反映企业对人才的培养
用人模式 员工雇佣、使用和选拔模式 定性 反映企业的用人机制

 


  针对每一项指标,对标杆企业和航宇公司通过定量数值比较或定性描述进行评价。对于定性指标项的评分从低到高取1~5分之间的整数值。针对每项指标,将标杆企业中最优数据与航宇公司的数据进行比对。定量的数值指标与航宇公司的数值直接相除得到倍数值;定性指标打分后,用最高分除以航宇公司的评分,根据差距大小分为极大、大、中和小四档(见表2)。

              表2  差距比对方法

 

  评分 差距比对 比对结果
定量指标 采集的定量数据 最优数据除以航宇公司数据 倍数值
定性指标 1~5整数值评分 最高分除以航宇公司评分 极大

 

四、内部五要素标杆比对
  利用内部五要素评价体系,从包括体现企业运营结果的财务指标;体现制造企业运营流程的技术研发、生产运营、市场营销指标;支撑企业未来发展的人力资源指标五个方面,进行航空制造企业和标杆企业的对标分析。
  下面以技术研发的二级指标研发投入水平为例进行说明。
   l 研发投入水平
  在研发投入水平指标项中,从绝对量和相对量角度考虑了两个三级指标项:即研发经费投入总额和研发投入占总销售收入的比率。收集并统计了标杆企业近5年来(1999-2003年)的数据(其中有两家公司没有单独的财务报表,故未统计),同时也列出了波音公司、罗罗公司等一些航空工业领先制造商的相关数据,以便进行比较(见表3~4)。
  注:(1)各国外公司的数据来自其发布的年报;(2)表中汇率按英镑:美元=1.634,人民币:美元=8.3;(3)美航宇工业研发自投入比率为企业自身研发投入,总投入比率包括国防部等政府机构投资。
  

表3   标杆企业近年研发投入情况(单位:亿美元)
  1999 2000 2001 2002 2003
A公司  
研发投入 0.093 0.096 0.103 0.117 0.095
销售收入 1.762 1.593 1.732 1.553 1.607
投入比例 5.30% 6.00% 5.90% 7.50% 5.90%
B公司  
研发投入 0.246 0.291 0.304 0.367 0.416
销售收入 5.97 5.97 6.79 6.8 5.87
投入比例 4.12% 4.87% 4.48% 5.40% 7.10%
C公司  
研发投入 1.8 1.86 1.982 2.176 3.116
销售收入 35.417 35.794 40.622 38.085 43.829
投入比例 5.08% 5.19% 4.87% 5.71% 7.11%

 

 


  从上面的表中可以看出,首先,各公司研发经费投入总额随着各公司销售收入绝对数的上涨也在同步增加,这说明研发投入已经成为国外企业为确保持持续发展而自主实施的行为;第二,对照部分航空主机制造商的研发投入水平来看,投入总体规模数量上远远超过系统部件级的企业,但在比例上航空发动机系统及部件级企业(6%~7%)高于机体制造企业和航宇工业的平均水平(3%左右),这在很大程度上说明航空工业的部分专业领域复杂性高,从业者注重技术创新和研发推动(见图5);第三,虽然因企业规模的差异,研发投入绝对值有较大差别,但各标杆企业用于研发投入经费额基本保持稳定,并略有上涨,充分体现标杆企业重视技术领先和不断创新的企业价值理念。第四,在美国航空工业总研发投入中,政府投入在60%~65%之间,说明由于航空工业高技术和战略性的特点,其发展离不开政府的大力扶持。
  我国航空制造企业的科研费和标杆企业的研发投入经费概念完全不一样。标杆企业的研发投入是指企业为谋求自身发展,每年从销售额中抽取稳定比例的经费作为企业研发的资金;而我国军工企业的科研费投入却具有阶段性、环境影响性、政策导向性的特点,企业每年科研费变动很大。
  经过定性和定量指标的比对、分析,形成航宇公司同标杆企业间的差距比对结果(见图6)。
  五、建议
  通过与标杆企业进行对标分析,对各企业都有了更为清晰和全面的认识。为了更好地突出重点和寻找主要矛盾,以指标差距度(由小到大)和指标重要度(由小到大)构建二维矩阵,对差距分析结果进行梳理、分类和筛选(见图7),并据此对航宇公司的未来发展提出初步建议。
  指标差距度按照前面的打分结果由小到大排列在横坐标轴上,指标重要度经沟通和研讨,认为人力资源作为企业未来发展的支持,具有最高的重要程度;在企业运营类指标中,考虑到企业的内外部环境、发展现状以及行业特点,认为技术研发、生产运营指标相对重要;市场营销指标的重要性相对较低。各一级指标下的二级指标基本遵循这种重要度排序原则,但各个二级指标的重要度可以作适当调整。财务指标作为结果显示性指标不列入矩阵中。
  通过矩阵分析,发现财务指标以外的18个指标中有5个指标的差距为极大。18个指标分布在四个象限中:1)右上角象限为高度关注,对航宇公司的发展重要度较高同时差距也较大;2)左上角象限为尽快解决,对航宇公司非常重要同时差距又不是很大,企业通过采取某种措施能够较快解决;3)右下角象限为暂时搁置,虽然差距较大但对航宇公司当前发展的重要性相对较小,可以先不采取措施;4)左下角象限为暂时忽略,重要性较小同时差距也不是很大,可以暂时不予以考虑。
  综合考虑外部环境比较和内部五要素比较结果,据此提出企业发展的初步建议。
  (作者:中国航空工业发展研究中心经济研究所 黄毓敏)